첫번째 덧글은 링크로 쓰인 기사가 어떤 내용인지를 읽어보셔야
『반어법』이라는 걸 아실 수 있다고 말씀드렸겠대요.
→ 관련기사) //www.bcpark.net/bbs/339403
위기의 한국기업가 2010/09/02 23:05
//blog.naver.com/ckddmlgurtls/40113727345
한국에서는 우리보단 모범적으로 평가받는 애플.
(한국 평가: blog.naver.com/ckddmlgurtls/40110944575 )
미국에서는 위험한 상황이라 평가.
그럼 한국의 현실이 얼마나 위험한 것인가.
'상생 전도사'의 따끔한 진단.."애플의 최대 취약점은"
2일 전경련 중소기업협력센터 주최 `글로벌 상생협력 포럼` 현장
시소디아 美벤틀리대 교수 "지금은 코피티션 시대"
입력시간 :2010.09.02 15:22
[이데일리 이창균 기자]
"지금은 코피티션(Coopetition: Cooperation + Competition), 즉 협력과 경쟁의 가치를 동시에 추구해야 하는 비즈니스 시대입니다. 기업들이 지나치게 경쟁에만 치중할 때, 또는 협력의 진정한 힘을 깨닫지 못할 때 문제가 발생합니다"
2일 오전 서울 소공동 롯데호텔에서 열린 전국경제인연합회(전경련) 중소기업협력센터 주최 `글로벌 상생협력 포럼` 현장.
주요 대기업 임직원 및 중소기업 대표 200여명이 참석한 가운데 초청연사로 나선 라젠드라 시소디아(Rajendra S. Sisodia) 미국 벤틀리대 교수(경영학)는 `상생협력, 사랑받는 기업으로 가는 길`이란 주제로 강연을 진행했다.
▲라젠드라 시소디아 교수가 전경련 주최 `글로벌 상생협력 포럼`에서 강연을 진행하고 있다.
(사진: e데일리)
이 자리에서 시소디아 교수는 "조사 결과 현재 미국에서 `대기업을 신뢰한다`고 밝힌 응답자는 16%에 불과, 정부보다도 대기업을 더 불신하고 있다"면서 "대기업과 중소기업 사이 적극적인 협력으로 신뢰를 구축함으로써 고객들의 신뢰를 얻어야만 한다"고 강조했다.
그는 미국 유기농식품업체인 호울푸드(Whole Foods)의 사례를 들어 기업이 불필요한 마케팅 비용을 줄이는 대신 협력업체와의 관계 증진에 투자해야 하고, 이는 곧 실적 제고로도 이어질 것이라고 덧붙였다. 시소디아 교수에 따르면 호울푸드는 지난 10년간 수익을 1800% 가량 끌어올렸다.
반면 시소디아 교수는 IT거인 애플(Apple)에 대해 "현재 애플의 가장 큰 취약점은 공급업체와의 파트너십 구축에 있어 원활하지 못한 것"이라고 지적했다. 오로지 저렴한 비용으로 공급업체를 `이용`하려 하는 데서 잦은 고장 등 품질의 문제가 발생한다는 것.
그는 "공급업체가 취약점이 될 수 있다는 것을 기업도 알아야 한다"며 이 같이 말했다. 결국 공급업체에 대한 관리 및 파트너십 구축이야말로 리스크 관리의 가장 좋은 방법이자, 더 많은 가치를 창출할 수 있는 지름길이라는 것이 시소디아 교수의 분석이다.
강연이 끝난 후 기자들과 만난 시소디아 교수는 "한국의 기업들이 변화하려면 CEO(최고경영자)나 이사회 등 최상부의 자리에서부터 변화가 시작돼야 할 것"이라고 말했다.
이어 시소디아 교수는 1차 협력업체뿐 아니라 2차, 3차, 4차로 이어지는 한국 산업계 특유의 사슬형 구조에 대한 견해도 덧붙였다. 그는 "대기업 입장에선 즉각적인 영향력을 행사할 수 있는 1차 협력업체들에 우선 `상생` 경영철학과 관련 지침을 전달하고, 1차 업체가 이를 2차 이하 업체들한테 동일하게 적용하도록 요청하는 것도 좋은 방법이 될 것"이라고 설명했다.
또한 대기업이 가진 `영향력`을 되레 최대한 활용, 1차 업체가 이를 제대로 준수하지 않을 경우 강력하게 문제를 제기함으로써 2차 이하 업체들과의 커뮤니케이션 체계를 갖춰야 한다고 지적했다.
◇ 시소디아 교수는
인도 태생의 시소디아 벤틀리대 교수는 미국 컬럼비아대 마케팅/경영정책 박사 출신으로 지난 1998년까지 조지메이슨대 부교수로, 이후 벤틀리대 교수로 각각 재직해왔다.
지난해 `깨어있는 자본주의 연구소(Conscious Capitalism Institute)`를 창립, 현재 회장을 맡고 있으며 `깨어있는 자본주의` 개념의 창시자로 알려졌다. 2003년 영국의 한 마케팅 전문 연구소에서 선정한 `뛰어난 마케팅 사상가 50인`에 선정되기도 했다. 저서로는 `사랑받는 기업`, `제3의 법칙`, `테크토닉 시프트` 등이 있다.
1차 납품업체와 2, 3차 하청 업체 동시에 알려 중간 폭리 차단
일주일 전 구두 주문·원가계산서 요구 등 국내 관행과 딴 판
"
원청-하청 기업 '갑과 을' 관계론 글로벌 기업 생태계 조성 못해"
박일근기자 ikpark@hk.co.kr (비교표 사진: 한국일보)
# 전자부품 A사는 지난해 애플사의 엔지니어로부터 e메일 한 통을 받고 깜짝 놀랐다. 애플사의 엔지니어는 A사의 기술에 대해 문의한 뒤 납품업체 등록 절차에 대해 설명을 해 줬다.
회사 등록 절차는 간단했다. 연락처와 직원수, 환경정책 등을 올렸다. 이후 애플사로부터 부품 승인 통보가 왔다. 이러한 결정이 날 때까지 A사가 특별히 로비를 하거나 인맥을 동원한 것은 전혀 없었다. 부품의 도면이나 거래처의 리스트를 제공할 필요도 없었다. 애플이 요구한 품질의 부품을 생산할 능력을 입증해 보인 것이 전부였다.
A사가 애플과의 거래에서
더욱 놀란 것은 단가 정책. 신모델의 경우 신규 투자를 한 점을 고려, 단가를 다소 높게 제출했는데도 애플사의 구매 담당자는 흔쾌하게 승인을 해 줬다. 이유가 합리적인 것으로 받아들여졌기 때문이다. 말 그대로 협상을 하는 것이지 일방적 통보를 받는 게 아니었다. 특히 이 가격은 1차 협력업체 뿐 아니라 2, 3차 업체에도 모두 공개됐다. 1차 협력업체가 애플을 핑계로 2,3차 업체의 납품가를 무리하게 깎을 수 없도록 하기 위해서다.
애플은 특히 매주 '콘텐트 리프레시'(content refresh)라는 e메일을 발송했다. 납품 단가를 비롯해 제품이나 회사의 정보에 변화가 있을 때 적어 내도록 한 것으로, 타당할 경우엔 이를 납품 단가에 자동 반영토록 아예 시스템이 갖춰져 있었다.
그러나 A사가 애플과의 거래에서 가장 고마웠던 것은 바로 구매 예정 수량을 무려 6개월 전에 미리 알려주는 점이었다. 애플의 구매 시스템에서는 매주 6개월치 구매 예정 수량이 1차 납품업체와 2,3차 하청 업체 할 것 없이 동시에 업데이트된다. '구매 예정 수량을 정식 발주로 간주하지 말라'는 꼬리표가 붙긴 하나 지금까지 구매 예정 수량이 미달되는 경우는 한 번도 없었다. 만약 불가피하게 감산을 하게 될 경우엔 적어도 3개월 전에는 미리 양해를 구하고, 혹 문제가 있으면 얘기해 달라는 정중한 e메일이 온다. 적어도 3개월치 물량이 변동되는 일은 없다는 얘기다.
A사는
그러나 관련 업계의 한 국내 대기업과 같은 거래를 할 때는 마치 천당에서 지옥으로 떨어진 듯한 경험을 했다. 일단 대기업 직원은 회사로 찾아 와 원가 계산서를 요구했고 이를 바탕으로 납품 단가를 후려쳤다. 가장 어려운 것은 주문이 일주일 단위로 돌아간다는 것. 그것도 대부분이 구두 주문이었고, 상황이 바뀌면 다시 구두로 취소해 버리는 일이 종종 일어났다. 이런 일이 형식적으로는 대기업의 1차 협력 업체를 중간에 둔 채 이뤄졌다. 결국 A사가 이 대기업과의 거래를 18개월여 만에 끝냈을 때 남은 것은 수억원 어치의 재고뿐이었다.
하청 업체 입장에서 본 외국과 우리 대기업의 차이이다. 글로벌 기업이 납품 중소기업 업체들을 최종 제품을 잘 만들 수 있도록 도와주는 파트너로 인정하고 존중해 주는 데 비해 우리 대기업은 '갑'과 '을'의 관계로만 보고 착취하려 든다는 게 현장 목소리다.
문제는 이런 관행 아래서는 21세기 새로운 경쟁의 틀인 '기업 생태계'를 조성할 수 없다는 데 있다. A사 관계자는 "애플의 경쟁력은 '기업 생태계'를 통해 중소기업이나 개인들이 창의력을 발휘할 수 있도록 열린 마당을 제공한 데 있다"며 "납품기업들을 쥐어짜서 이익을 올리는 방식을 통해선 더 이상 이런 '글로벌 기업 생태계'와 경쟁할 수 없다"고 지적했다. 중소기업중앙회 관계자도 "중소기업들이 원하는 건 우리 대기업이 해외에선 글로벌 스탠더드에 입각한 구매를 하면서도 유독 국내서는 전근대적인 방식을 답습하고 있다는 것"이라며 "대기업의 막대한 이익을 시혜적 차원에서 중소기업에게 나눠 달라는 게 아니라 국내서도 해외에서처럼 공정한 거래를 해 달라는 것 뿐"이라고 말했다.
많은 분들이 애플도 지독하다는 것을 주장하면서 폭스콘 근로자 자살 사건을 지적합니다.
물론 애플도 협력업체에게 강력한 원가절감을 요구하지만 이는 철저하게 협상과 계약에 의한 요구사항입니다.
폭스콘 근로자 자살사건의 경우, 폭스콘의 책임이 매우 큰 것도 사실입니다.
폭스콘은 늘 거래 기업에게 경쟁기업에 비해 매우 낮은 가격 우월성을 근거로 주문을 따옵니다.
그런 낮은 가격의 제시는 결국 수많은 근로자의 희생을 강요하게 만들고 있지요.
물론, 폭스콘도 하청 협력업체에게 지독한 편이긴 하지만, 오히려 사내 임직원에게 더욱 지독한 것이 사실입니다.
따라서 애플이 불공정을 해서 폭스콘 근로자가 자살했다라기 보다는
폭스콘 자체 기업 문화의 후진성이 사건을 키웠다는 것이죠.
물론, 이런 폭스콘의 후진적 기업문화를 방관했지 말고 애플이 적극적으로 나섰어야 했다면 애플의 책임도 크겠지요..
하청업체의 입장에서 바라본 애플과 삼성
//andykimm.tistory.com/18
몇년전 부터 예견했었던 일이지만 애플의 아이폰이 앱스토어의 발표와 함께 연일 세간의 관심을 받게 됨으로 인하여, 피처폰 생산량 세계 2위라는 기적을 일구어낸 삼성전자는 본의아니게도 폭풍처럼 몰아치는 스마트폰이라는 이름의 또하나의 도전을 마주하게 되었습니다.
지금와서 그 충돌의 시작이 어디였는지는 자세히 기억나지 않지만, 아마도 옴니아라는 제품에서 부터 애플 vs 삼성 이라는 대결구도는 시작되었다고 봅니다. 그리고 그런 구도는 ‘애플이 아무리 날고 기어도 한국엔 세계1위 전자업체 삼성이 있다’ 라는
애국적 무의식에 삼성전자가 언론플레이란 양념을 치면서 완성되게 됩니다.
어쨌든 이러한 인식이 팽배한 가운데 삼성전자는 앞마당격인 한국시장에서 애플을 상대로 힘겨운 방어전을 하고 있습니다. 그리고 그간의 햅틱 – 옴니아 – 갤럭시로 이어지는 삼성의 대항마(라 쓰고 경주마로 읽습니다)들을 접하고 난 후 제 주관적인 견해는, '삼성전자의 혁신의지는 충분히 느낄 수 있지만, 의지는 혁신의 한가지 필요조건일 뿐.' 로 요약됩니다.
아마도 대부분의 사람들은 현재 삼성전자에 부족한 필요조건 중 하나로 '창의성을 배경으로 한 사용자편의성' 를 꼽을 것입니다. 맞는 말이기도 하구요. 허나 이런 뻔한 얘기를 쓰기 위해 몇달만에 블로그 업데이트를 하는건 아닙니다. 서론은 이만 줄이구요.
제 블로그의 다른 글을 읽어보신 분은 눈치채셨겠지만 저는 전자부품을 대기업에 영업하여 판매하는 일을 하고 있습니다. 가장 큰 바이어는 애플이고 그다음이 지금은 거래하지 않게 되었지만 삼성전자입니다. 하여 평소때도 종종 두 기업을 비교하곤 했었는데 때마침 두 기업의 대결구도가 이슈가 되는듯 하여 이 기회에 하청업체의 입장에서 바라본 두 기업이란 주제로 한꼭지 써볼까 합니다. 갑을병정으로 상징되는 한국의 기업문화야 워낙 유명하니까 생략하고, 애플이란 기업이 거래처를 대하는 방식으로 시작해 보겠습니다.
-. 부품개발
엔지니어로부터 기술문의 email이 옵니다. 기술적으로 충분히 설명이 되고 부품이 쓸 수 있다고 판단되면 간단한 회사등록절차(연락처, 직원수, 환경정책 정도)를 거친 후 부품승인 통보를 받습니다. 아직까지 회사에 애플직원이 실사 등의 형식으로 찾아온 적은 한번도 없습니다. 완제품 도면 외의 상세도면을 제출할 필요도, 거래처 리스트를 제출할 필요도 없습니다. 애플이 원하는 양질의 제품을 원하는 만큼 만들어 낼 능력이 있다는 것만 보장하면 됩니다. 연간 수십억짜리 판매가 이렇게 간단하게 시작됩니다.
-. 단가정책
신모델의 경우, 구매담당자와 만나 단가를 협상합니다. 설비 신규투자가 필요한 경우 합리적으로 설명하면 투자비를 고려, 단가를 높게 제출해도 승인해 주는, 말 그대로 협상입니다. 제품의 견적가는 애플이 팍스콘 등의 1차업체에게 전달하는데, 애플 - 1차업체 - 부품공급자의 3자 모두 오픈되는 가격이기 때문에 1차업체가 애플을 핑계로 할인요청을 할 수 없으며, 만약 하는 경우에 고자질^^해도 보호받습니다.
그리고 매주 content refresh라는 내용의 설문메일이 자동계정에서 옵니다. 단가를 비롯, 제품이나 회사의 정보에 변화가 있을 때 적어내면 자동반영 됩니다. 변화가 없으면 회신 안해도 상관 없습니다. 수익성이 좋으니 품질도 신경쓰게 되고, 아 애플이랑 일하면 천국이구나 하는 생각에 차후 비지니스가 욕심이 나고 그래서 알아서 단가를 낮춰 제출합니다.
-. 품질정책
중국의 1차업체가 미미한 불량을 확대하여 무상샘플을 요청하는 경우는 어쩔 수 없이 발생합니다. 애플측에서도 이 현상은 자기네들이 컨트롤이 안되니 무조건 승락하지 말고 원칙에 의거하여 대응할 것과, 애플에서는 최대한 중립적 입장으로 부품업체의 불량을 바라본다는 사실은 말해줍니다. 중국업체만 잘 요리하면 됩니다^^
-. 납기정책
매주 향후 6개월치 forecast(구매예정수량)가 1차업체-부품업체 할것없이 동시에 업데이트됩니다. forecast 수량을 발주로 간주하지 말것이란 꼬리표는 붙지만, 9년경험상 그 수량이 미달되는 경우는 거의 없었으며, 만약 감산할 것 같으면 3개월전에 미리 연락해서 감산해서 미안한데 문제되면 연락달라고 정중한 메일이 옵니다. 어쨌든 3개월 물량은 항상 준수되기에 큰 문제 없이 운용 가능합니다. 심지어는 forecast 수량만큼 3개월치 미리 생산해 놓고 2개월 전직원 유급휴가 써본적도 있습니다.
국내 제조업에 종사하시는 분들이라면 위와 같은 애플의 정책을 접하고는 과장이 심하구나.. 혹은 천국일세.. 라는 정도의 반응이 나올 것입니다. 제 경우는 첫 대기업 고객이 애플이었기 때문에 원래 이런거겠지 했습니다.
하지만 국내 대기업과 거래를 해 보니 저또한 천국에서 지옥으로 온 기분이었습니다. 시도때도 없이 휴대폰은 울리고 마음속에서 안하고 말지라는 생각이 항상 자리잡고 있었으며, 그런 생각이 씨가 되었는지 어느날 갑자기 수억원어치의 재고를 남겨두고 18개월간의 지옥체험은 종료 되었습니다.
지금와서 생각해보면 사실 애플의 정책이 아주 특별한 케이스는 아닙니다. 애플 외에도 실리콘밸리의 미국업체들에 영업하여 판매를 해 보면 기본적인 마인드는 대부분 비슷합니다. 즉, 공급자를 한국처럼 '을'로 보는 것이 아닌, 내가 좋은 제품을 만들어 판매할 수 있도록 도움을 주는 파트너로 간주하며, 파트너의 손실은 곧 나의 손실로 돌아온다는 원칙, 그리고 파트너가 기분좋게 일해야 좋은 제품을 나에게 공급할 수 있다는 원칙이 근본에 깔려 있는 것입니다.
제가 이 글에서 쓰고자 하는 핵심 또한 이것입니다. 욕심을 줄이고 이익을 공유하여 시스템 내의 개체들이 건강하게 돌아가도록 설정할 수 있는 능력, 이러한 능력이 바로 저 유명한 에코시스템인 앱스토어를 만들어 내는 근본이 되며, 열심히 방어전을 벌이고 있는 삼성전자가 빼앗긴 앞마당을 되찾기 위하여 갖추어야 할 요소 중 하나라고 보는 것입니다.
물론 삼성전자와 애플은 태생과 DNA가 다른 기업입니다. 무조건 애플의 방식이 삼성전자에 약이 된다라고 볼수는 없지요. 다만 이건희씨가 지금이 진짜 위기라는 말과 함께 돌아온 것은 분명 지금의 삼성전자의 DNA에 문제가 있다는 것을 인정한 것이며, 변화의 필연성을 느꼈다면 중소기업의 존재란 대기업에게 무엇인가를 다시한번 숙고하여 완제품산업과 부품산업이 함께 성장할 수 있도록 1등기업의 용기있고 현명한 변화를 보게 되기를 바랍니다.
덧글 4개
다크 2010/09/22 12:12
좋은글 잘 읽었습니다. 담아가겠습니다...^^
쥐돌이 2010/09/22 13:36
잘 읽고 갑니다... 삼성부터 시작해서 우리나라 대기업들도 '좋은쪽으로' 변했으면 좋겠네요~ ㅎ
k 2010/09/22 17:10
기술경영을 전공하는 사람으로서, 미국의 조직네트워크관리 및 매니지먼트의 우수함은 사례와 룰을 매번 감탄하며 느끼고 있습니다 . 하청업체가 아닌 하나의 파트너로 자리잡아감이 얼마나 중요한가를 보여주는 좋은 사례라고 생각합니다 . 애플이 모듈형의 장점과 인테그랄형의 장점을 두루 지닌 회사답다는 생각이 드네요 .
너내별해라 2010/09/22 19:20
담아가겠습니다~ 참 좋은글이네요^^
